Editorial newDATAmagazine® N.º21
Seguir em frente, sozinho?
Um gestor tem por missão fundamental planear, organizar, dirigir e controlar todos os aspetos da organização. Em organizações de maior dimensão, estas funções são “detalhadas” por áreas funcionais e endossadas a gestores de área, com especialização ou não. Até aqui, tudo bem.
O que não esteve bem durante 2022 foi o aparecimento de fenómenos como The Great Resignation (a Grande Demissão), The Great Reshuffle (a Grande Reorganização), Quiet Quitting (o Abandono/Desistência Silenciosa) e o recém-criado, Shift Shock (Choque de Mudança).
Em 2022, testemunhámos uma quantidade significativa de reviravoltas e incertezas no que toca ao mercado de trabalho global. Aqui, o papel dos gestores teria sido significativo, se implementado antes de estes fenómenos surgirem. É neste sentido que deve caminhar a função do gestor. Para além de planear, organizar, dirigir e controlar, deve ser também competente para prever e antecipar problemas relacionados com aquele que é o recurso mais importante da atualidade – as pessoas.
Porque hoje “os empregados” não veem o trabalho do mesmo modo que há apenas alguns anos, os gestores devem antecipar proativamente o futuro para se manterem atualizados, relevantes e competitivos. Afinal, todos querem crescer!
Por um lado, os empregados desejam carreiras mais enriquecedoras e gratificantes ,e por outro, as organizações desejam pessoas competentes para proporcionarem resultados. E, aqui, a formação e qualificação é essencial.
Não deveriam as empresas ter a preocupação de manter os seus colaboradores atualizados desde sempre? Ou será estratégico alimentar “pesos mortos” dentro da organização, pagando o respetivo custo financeiro?
Aquela que hoje se afigura como uma estratégia para resolver o problema poderia muito bem ter sido uma estratégia para o evitar, até porque há muito se apregoa que custa mais atrair e contratar um novo colaborador do que reter um atual.
De acordo com o recém-lançado relatório Lean Into Learning da Skillsoft, o custo de contratação pode atingir entre 50% a 200% de um salário anual. E são estes custos, bem como o interesse dos empregados, que têm motivado as organizações a colocar uma maior ênfase na aprendizagem, na requalificação e no desenvolvimento para impulsionar a transformação da força de trabalho.
Ainda de acordo com o mesmo relatório, o tempo dedicado à aprendizagem aumentou 32% de ano para ano, no sentido de requalificação de aptidões de liderança, negócios e competências sociais (soft skills, power skills ou human skills).
O gestor pode seguir em frente com a sua organização, mas, se não atualizar as suas pessoas, corre o risco de seguir em frente sozinho. E isto não interessa a ninguém!
Horácio Lopes | Editor
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Moving forward, alone?
A manager’s fundamental mission is to plan, organise, direct and control all aspects of the organisation. In larger organisations, these functions are “detailed” by functional areas and assigned to area managers, whether specialised or not. So far, so good.
What was not OK during 2022 was the emergence of phenomena such as “The Great Resignation”, “The Great Reshuffle”, “Quiet Quitting”, and the newly created “Shift Shock”.
In 2022, we witnessed a significant amount of twists and uncertainties regarding the global labour market. Here, the role of managers would have been significant if implemented before these phenomena emerged. It is in this direction that the role of the manager should move. Besides planning, organising, directing and controlling, they should also be competent in foreseeing and anticipating problems related to today’s most important resource - people.
Because today “employees” do not see work in the same way as they did just a few years ago, managers must proactively anticipate the future to stay up-to-date, relevant and competitive. After all, everyone wants to grow!
On the one hand, employees want more enriching and rewarding careers; on the other, organisations want competent people to deliver results. And here, training and qualification are essential.
Shouldn’t companies be concerned with keeping their employees updated since ever? Or is it strategic to feed “dead weight” within the organisation, paying the respective financial cost?
What today appears to be a strategy to solve the problem could very well have been a strategy to avoid it, even because it has long been said that it costs more to attract and hire a new employee than to retain a current one.
According to Skillsoft’s recently released Lean Into Learning report, the cost of hiring can be as high as 50% to 200% of an annual salary. And it is these costs, as well as employee interest, that have motivated organisations to emphasise learning, reskilling and development to drive workforce transformation.
Also, according to the same report, time spent on learning has increased by 32% year on year towards upskilling leadership, business and social skills (soft skills, power skills or human skills).
The manager can move forward with his organisation, but if he doesn’t upgrade his people, he risks moving forward alone. And this is in nobody’s interest!
Horácio Lopes | Editor
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