Page 27 - newDATAmagazine | 14>06>2022

Esses passos são: Felizmente, tudo correu bem, não sofri
Ÿ Não assumir, questionar;
Ÿ Entender o contexto pessoal;
Ÿ Fazer o ponto de situação regular;
Ÿ Oferecer soluções concretas;
Ÿ Motivar, encorajar, formar e treinar;
Ÿ Trocar tarefas (validar, se é da tarefa);
Ÿ Perceber se é recorrente;
Ÿ E, se nada mais funcionar, saber quando
parar.
É importante não deixar que as coisas se
compliquem. Na minha experiência, mesmo
alguém que esteja de má-fé, entenderá quando
se explicar, de forma racional e sistematizada,
o impacto negativo que teve, o esforço que foi
feito para o apoiar e a insustentabilidade do
p r o c e s s o a l o n g o - p r a z o . O u
perceberemos nós, enquanto chefia, porque
nos pareceu que esta pessoa produzia pouco e
chegamos a tempo de corrigir a situação,
melhorando a vida de todos e o resultado para
a equipa.
PRODUTO E IDENTIDADE
Um caso que também achei muito curioso
foi o de encontrar uma pessoa que, estando de
saída, e sendo eu o seu substituto, me
ameaçou de forma muito pessoal sobre o que
seriam as consequências de me sair mal no
que iria fazer, como se para ele fosse uma
traição não dar um seguimento cabal ao
trabalho. Confesso que, por momentos, me
pareceu até que a ameaça era física. Um
momento que me mostrou, como nunca antes,
que o trabalho não é apenas algo que se faz
bem ou mal, mas algo que envolve as pessoas
emocionalmente, por vezes de uma forma que
deixam de conseguir perceber a diferença
entre o produto do seu trabalho e a sua própria
identidade, como foi, aqui, o caso.
nenhuma represália e julgo que a própria
pessoa aprendeu a viver longe do seu “filho” e
dos seus “irmãos”.
A forma como lidei com essa situação foi,
em primeiro lugar, encarar o trabalho que me
foi passado como um filho de outra pessoa que
agora ficava ao meu cuidado. Mostrar esse
cuidado, descansar a pessoa, não por me ter
ameaçado, mas porque, assim, conseguia dar
uma continuidade muito mais fluida,
aproximando-me dessa pessoa e obtendo
dela, voluntária e amistosamente, um feedback
muito útil.
E cedo me apercebi que esse “filho” teve
alguns momentos de negligência, o que me
dava a oportunidade de lhe melhorar a vida.
e n t ã o Por outro lado – embora não imediatamente –
apercebi-me que, se a pessoa tinha deixado
aquele “filho”, também tinha aquela reação
parcialmente por sentir que o abandonava e
sentia culpa por isso. Finalmente, o contexto
foi mudando e o “filho” adaptando-se, sendo a
dada altura já irreconhecível. A personalização
inicial, escusada ou não, existia, e era preciso
lidar com ela. E acabou por ser vantajosa.
Do ponto de vista de quem está na posição
de quem distribui e avalia o trabalho dos
outros, julgo que o importante é procurar evitar
esta personalização. Dar espaço a outros
interesses, diversificar a relação dos
colaboradores com os produtos, processos e
serviços, promover uma visão de partilha,
responsabilidade e colaboração, não de posse,
risco e punição. Mostrar a quem trabalha
connosco que o objetivo é revelar o seu
potencial, que há um ganho para o próprio e
interesse dos outros nessa atitude e que isso é
feito na proporção dos sinais de team playing e
também na revelação do interesse em ser-se
catalisador do esforço global.
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